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《战略管理》
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内部资源分析

内部因素合成

 

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国际产业

多国界产业

全球产业

国际产业划分决定因素

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竞争程度,竞争力量决定竞争速度

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任务环境分析与外部战略要素识别

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环境扫描

内部环境

外部环境

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苏宁电器 

最优秀的连锁品牌

战略定位明确

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战略审计(下)

4)内部环境:优势与劣势

A.公司结构

1)目前公司是如何组织的?

 决策权是集中的,还是分散在多个机构之中?

 是根据职能,项目,地域还是这些因素的组合来组织?

2)公司里每一个人都明确知道组织结构吗?

3)目前的组织结构与目前的公司目标,战略,政策,行动计划,以及公司国际业务一致吗?

4)该结构与类似公司在哪些方面可比?

B.企业文化

1)是否存在精确定义或自发形成的,由共同信念与价值观组成的文化?

2)该文化与目前的目标,战略,政策,行动计划一致吗?

3)该文化在公司面对一些重要问题(如出生率,质量,对情况变化的适应力,国际化等)中处于什么位置?

4)该文化与与员工多样化的背景相容吗?

5)公司是否考虑经营所在国家的民族文化价值观

C.公司资源:营销/财务/研究与开发/运作与后勤/人力资源管理/信息系统

1)公司资源(如营销)其目标,战略,政策与行动计划是什么?

   他们是明确表述,还是隐含在行动或预算之中

   它们与公司使命,目标,战略,政策以及外部环境一致吗?

2)公司该方面,做得如何?

从该分析中得出什么趋势?

这些趋势对过去的业绩发生了什么影响?将如何影响未来业绩?

该分析是否支持公司过去的和正在进行的战略决策

给公司带来竞争优势了吗?

3)与类似公司相比,公司业绩如何?

4)经理是否采用合理的概念与方法来评价和改进公司业绩?

5)是否根据公司所在国的情况作出调整

6)经理在战略管理过程中发挥什么作用

 

营销 

1.公司目标的营销目标,战略,政策与行动计划是什么?

--它们是明确表述,还是隐含在行动或预算之中

--它们与公司使命,目标,战略,政策以及内务部环境一致吗?

2.在分析国际国内市场的市场定位于营销组合(即4P,产品,价格,渠道,促销)方面,公司做的如何?有多大比例的销售收入来自国外运营?

-从该分析中得出什么趋势?

-这些趋势对过去的业绩发生了什么影响?将如何影响未来业绩?

-该分析是否支持公司过去的和正在进行的战略决策

-营销给公司带来竞争优势了吗?

3.与类似公司相比,公司的营销业绩如何?

4.营销经理是否采用广为接受的营销理念与方法来评价和改进产品业绩/(考虑产品生命周期/市场细分/市场研究和产品组合)

5.营销是否根据公司所在国的情况作出调整?

6.营销经理在战略管理过程中发挥什么作用

注意:在内部资源审计中,其他资源如,财务,研究与开发,运作与后勤,人力资源管理,信息系统,其审计表与营销资源类似,但根据资源特征不同,审计问题略有差异。

D;内部因素总结

  这些因素中哪有是核心能力?如果有的话,其中又有哪些是独特能力?目前这些因素中哪一些对公司及其参与竞争的产业最重要?未来又是哪些重要

5)战略因素分析

A.形式分析:哪些是最重要的,最强烈影响公司目前与未来业绩的内部与外部因素9优势,劣势,机会,威胁),列出5到10个战略因素

B.评价使命与目标

1)根据关键因素与问题,目前的使命与目标合适吗?

2)是否应该改变使命与目标?如果是,如何改变

3)如果改变,将对公司产生什么作用

6)战略方案与建议战略

A.战略方案

(1)目前到货修改目标能够通过简便方法实现,即更仔细地实施在采用的战略(如精心微调战略

(2)公司主要有哪些可行的战略方案?每个方案的正面和反面是什么?能够确定公司前景,并达成一致?(战略方案必须在未来3-5年与社会环境,产业和公司匹配)

-经营战略考虑成本领先于差异化

-公司战略考虑稳定,成长于收缩战略

-考虑能够支持公司或经营战略方案的职能战略方案

B.建议战略

(1)确定给公司,事业部和职能层次建议哪些战略方案?是否针对公司的不同事业部建议不同经营或职能战略?

(2)从解决长期与短期问题,有效应对战略因素的能力方面论证你的建议的合理性

(3)为了指导有效实施,要制定或修改哪些政策

(4)你建议的战略对公司核心能力和独特能力有什么影响?

7)实施

A.为了实施建议战略,要制定哪些行动计划

-谁来制定这些行动计划

-谁来负责这些行动计划

B.这些行动计划财务上可行吗?是否要制定预定的预算,并达成一致?对每一个行动计划来说,其优先序与时间表合适吗?

C.需要制定新的标准操作程序吗?

8)评估与控制

A,目前的信息系统能够提供关于实施行动与业绩/绩效的足够反馈吗

-业绩结果能够精确到区域,分部,项目或职能吗

-信息及时吗

B.是否有足够的控制评价方法确保建议战略规划顺利实施?

-是否采用了合适的标准与评价方法

-奖励系统能否认可并优化业绩

 

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第十一章 战略审计(上)

一 战略审计

1.概念:一种案例分析框架,提供一系列问题核检表,按照事项或领域分列,可以借此对公司公司作出系统分析。

2.作用:作为一个对话工具,它对指出问题,突出优势,突出劣势极其有用。

3.注意事项:仅是一个一般性分析框架,需要根据案例具体情况作出调整。

4.战略设计步骤

A.战略审计与战略决策得8个步骤相对应

B.目前形式/评价公司治理/外部环境/内部环境/战略因素分析/战略方案与建议战略/实施/评估与控制

二 战略设计步骤

1.目前形势

A.目前业绩

从投资收益率,市场占有率和盈利等方面看公司上一年度整体业绩如何?

B.战略态势:公司目前的使命,目标,战略和政策是什么?

1)他们是明确表达?还是隐含在行动之中?

2)使命:公司处于那些业务?为什么这样?

3)目标:公司,业务和职能目标是什么?他们彼此一致吗?与使命一致吗?

4)战略:公司采用的是什么战略或战略组合?它们彼此一致吗?与使命和目标一致吗?

5)政策:它们是什么?彼此一致吗?与使命,目标,战略一致吗?与内外部环境一致吗?

6)目前的使命,目标,战略和政策反映公司的国际业务吗?是全球性的还是多国界的?

2.公司治理

A.董事会

1)他们是哪些人?内部的还是外部的?

2)他们拥有很大的股票比例吗?

3)这些股票是私人持有的,还是公开交易的?是否是存在拥有不同表决权的股票类别?

4)他们对公司在知识,技能,背景和关系等方面对公司有什么帮助?如果公司有国际业务,董事会成员有国际经验吗?

5)他们在董事会服务多长时间了?

6)他们参加战略管理等程度如何?他们是高层管理等傀儡,还是积极参与并建议未来的方向?

B,高层管理

1)高层管理有哪些人或群体构成?

2)从知识,技能,背景和风格方面来看,高层管理有哪些主要特征?如果公司有国际业务,高层管理有国际经验吗?来自被并购公司的执行官也被看做高层管理团队的组成部分吗?

3)高层管理对过去几年的绩效负责吗?有多少位经理已经任职3年以上?他们是内部晋升的还是外部聘任的?

4)高层管理是否已经建立了战略管理的系统方法

5)他参与战略管理过程的程度如何?

6)高层管理与底层管理之间相互作用有多好?与董事会呢?

7)战略决策从道德方面考虑社会责任吗?

8)股票期权在经理收入中处于什么地位:

9)高层管理有足够技能对付未来可能发生的挑战

3.外部环境:机会与威胁

A.社会环境:

1)哪些一般环境力量影响公司及其所在行业?哪些代表的当前与未来威胁?哪些代表机会?

 经济/技术/政治法律/社会文化

2)这些力量在世界上其他地区有差异吗?

B.任务环境

1)哪些力量驱动产业竞争?这些力量在全球一样吗?还是各个国家都不一样?

新进入者的威胁

购买者的讨价还价能力

替代品或服务的威胁

供应商的讨价还价能力

竞争性公司之间的竞争

工会,政府,特殊利益团体等相对力量

2.任务环境中哪些关键因素目前正在影响公司?哪些是目前或未来的威胁和机会?

C.外部因素总结(制作表)

  目前,哪些力量和因素对公司及其参与竞争的产业最重要?未来又是哪些重要?

 

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评价与控制中的其他问题

一 国际化绩效衡量问题

1.国际化绩效评估,使用最广法的三个手段

  投资回报率,预算分析和历史比较

2.投资回报率使用广泛,但存在局限性

  由于货币不同,通货膨胀率不同,税法不同,使用转移定价,因此净收入的数字和投资基础都可能被严重扭曲。

3.全球跨国公司与多国跨国公司

  二者所使用的控制奖励系统不同。所以,对国外单位的评估必须更加关注成本,收入或费用中心,而不是投资和利润中心。

二 战略信息系统

1.战略信息系统(strategy information syestem)

 用于在绩效衡量对战略管理产生影响之前,实现与制定和实施计划的负责人的沟通。

 无论是基于计算机还是手工操作,正式还是非正式的,都可以借此执行沟通职能。

2.企业资源规划(enterprise resource planning, erp):将公司的所有主要业务活动,从订单处理到生产组合为软件模块内到单独用户。系统向组织的所有人,从ceo到每一个车间工人,提供关键信息的即时访问。

三 适当控制原则

  在设计控制系统时,高层管理者要记得控制追随战略。除非控制能确保采用适当战幕实现目标,否则功能失常的副作用会彻底阻碍目标实现。控制遵循原则:

  1.尽量涉及较少信息,能可靠描述事件即可,集中于关键成果因素。遵照二八法则

  2.监测有意义的活动和结果,不管测评有多困难

  3.及时,实施转向控制,

  4.应既有短期的,也有长期的

  5.应指明例外情况

  6.奖励达到或超过标准,而不是惩罚没有达到标准。

四 战略激励管理

  管理参和董事会要制定奖励计划奖励理想业绩。下列三种方法有助于把考评,奖励和明确的战略目标及时间进度配合起来。

   1.权重因素法:特别适合于考评和奖励事业部高层管理人员和产品分部一级的经理。这些事业部或分部的业绩因素及其重要性各不相同。

   2.长期考评法:根据几年期间要达到的目标奖励管理者。

   3.战略资金法:鼓励执行官把发展费用与当前运作所需要费用区分开来。

   4.通过激励体系取得预定战略成果的有效方法是组合三种方法

 A.像战略资金法一样,把战略资金与短期资金分开

B.为每个事业部制定权重因素表

C.根据下列指标评定业绩:战略资金法得到的税前利润;权重因素法;长期评估法评价的事业部和公司业绩。

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战略管理

环境分析与产业分析

案例背景;2008年 我国电信产业重组,形成了中国电信,中国和中国移动3家新运营商,并均匀开始全业务经营。

2009年,工信部正式给3家运营商颁发了业务牌照,我国正式步入3G时代

2013年12月4日,工信部向中国联通,中国电信,中国移动正式发放

潜在竞争者的进入能力分析:较低。

潜在竞争者1:虚拟运营网络,威胁较大

潜在竞争3:国外通信运营网络,威胁较小

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外部因素u分析总结

步骤;机会和威胁、重权

环境分析以及相关的变量

外部战略因素

波特产业分析法

产业的时间演变

战略集团

思考讨论

讨论社会环境的发展如何通过任务环境影响公司

根据波特的研究,决定一个行业竞争强度水平的是什么

根据

 

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产业前进的分析步骤;

探讨社会变量的可能变化

识别任务环境中的6种力量的不确定性

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环境分析与产业分析

战略集团;

一组“用类似战略的事业部或企业。

战略集团划分是认识竞争环境的重要工具。

举例;划分为同一战略集团的企业之间更相似,竞争性更强。

麦当劳-肯德基

宝洁-联合利华

战略类别;

具有共同战略态势2以及与该战略相一致的结构,文化与过程的一类企业。
类别特征:

防御者;产品品种有限,集中力量改进当前经营效率的公司

超级竞争;

定义;指该行业的环境不确定新空前增加,竞争优势暂时性。

更加短暂的产品生命周期与产品设计的周期的短暂,市场边界的重新定义。

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多国界产业:

具有各国特点的产业集合。

跨国企业为了满足当地消费者的特殊要求指定产品或者服务。

产业矩阵;

对某个产业的外部战略因素u(机会与威胁)的总结。

 

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战略管理

环境分析与产业分析

产业分析:提供服务的公司,将重要的利益相关者的考查.

波特产业分析法:考虑竞争程度,竞争力量决定程度

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外部环境与扫描

任务环境:直接影响公司或受公司直接影响的要素与团体

--包括:政府,当地社区,供应商,竞争者,顾客,债权人,员工

战略近视:

-乐意拒绝不熟悉的与负面的信息

优先事项矩阵:

--识别社会与任务环境中的可能的发展趋势

评估这些趋势事假发生的可能性(从高到低排列)


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环境描写的内容

环境具有不确定性

--组织外部环境中存在的复杂度与变化度之和。

--环境不确定性战略管理者面临威胁

   制定长期规划的障碍

  组织战略还礼保持公司与外部环境均衡的障碍

环境不确定性也是机会

1.自然环境

自然环境;包括物力资源,野生生物,气候,是地球上固有的存在。

2.社会环境:不直接影响公司短期行为,但对其长期决策有影响的已办理量

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案例:收集帝国诺基亚的衰落

案例启示:如果不能适应环境变化或创造变化,公司都会被淘汰出局。

为了持续成功,组织必须与外部环境和谐发展战,环境需求与公司供给,以及公司需求同环境供给之间都必须有战略适配。

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社会发展的案例

案例;企业社会责任与加多宝的逆境崛起

2008年,汶川大地震加多宝集团捐资1亿

思考与讨论

公司什么时候需要

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授课教师

战略管理

课程特色

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