（六） 竞争策略与合作战略

一 竞争策略

1.竞争策略：

A.策略是何时，何地实施行动来描述如何实施的具体操作计划。

B.策略与战略由本质不同，策略的范围更窄，时间跨度更小。策略是战略制定与实施之间的桥梁。

2.时机策略

A.先行者：第一个制造和销售新产品或服务的公司

先行者优势：树立领袖形象，获得成本领先地位，获取超额利润。

B.后发者：是那些只有产品需求已经建立起来之后才进入市场的公司。

模仿其他公司的先进技术，风险最小化，利用先用着忽视市场细分的天然倾向。

3.市场位置策略

A.进攻策略：力图从领先者哪里获得市场份额。通常在领先者的市场位置发生。

1）正面进攻：进攻公司与竞争对手面对面，从价格到促销到分销渠道各个方面，都与竞争对手匹配

2）侧翼突进：不与竞争对手的优势直接冲突，公司选择竞争对手较弱的哪部分市场。

3）包围：通常从正面进攻或侧翼突进演化而来，当实施进攻的公司或事业部从产品角度，市场角度或这两个角度把竞争者包围起来时，包围就发生了

4）迂回进攻：不直接进攻领先者的正面或侧翼，而是选择改进游戏规则

5）游击战争：不持续大面积消耗资源进攻竞争者，选择"打了就跑"。

B.防守策略：力图防止竞争对手抢走自己的市场份额。在公司当前的市场位置，防守竞争对手的可能攻击。

1）提高结构壁垒：封闭任何进入点；封闭分销渠道；提高购买者的转移成本；提高获得使用用户的成本；提高规模经济，降低单位成本；封闭可选择的技术；限制使用外部设备和人员；锁定供应商；避开同时给竞争对手服务的供应商；股利政府提高安全与环保标准或颁布有利的贸易政策。

2）提高报复预期：采取行动，让进攻者感觉到报复威胁；可大幅度降低价格，也可以针对竞争对手产品的任何价格与其他方面的促销行动采取对等策略；对防守公司特别重要的市场上，这种进攻尤其重要。

3）降低进攻激励：降低竞争者进入产业的预期利润；维持低价格，不给新进入者一点利润刺激。

4.合作战略：

A.合作战略是通过与其他公司一起行动，而不是对着干获得竞争优势的战略

B.战略联盟是两个或两以上的公司或事业部为了达到具有共同利益的战略目标而形成的伙伴关系。联盟类型包括：

1）共同服务协议：是处于相似产业的相似公司之间的伙伴关系，它们把资源放在一起以获得某项利益；如果一个公司单独与开发，以获得统一的利益，是非常昂贵的；分散风险。

2）合资：一种合作经营活动，由两个或多个彼此分离的组织为了某个战略目标而组建一个独立经营实体，并且规定好所有权，运营责任，财务风险以及对每个成员的奖励，而各组织仍保留各自原来的身份和自主权；最常见的战略联盟形式；合资缺点：丧失控制权，利润较低，与合作伙伴可能发生冲突，由可能把技术优势转移给合作伙伴。

3）许可证协议：发出许可的公司允许另一家公司在另一个公司或市场上生产或销售某产品。

4）价值链伙伴：强而近的联盟，公司或事业部为了共同利益而与关键供应商或分销商形成一种长期协议；价值链伙伴关系的另一种形式是公司或事业部与供应商或分销商之间的长期联系。

5）业务流程外包：指企业检查业务流程以及相应的职能部门，将这些流程或职能外包给供应商，并由供应商对这些流程进行重组。

竞争战略（2）

一 竞争战略风险

1.任何竞争战略都不可能确保一定获得成功

2.每一种通过战略都有风险

A.成本领先能够被竞争对手模仿，特别是在发生技术转换时

B.差异化也能够被竞争对手模仿，特别时差异化的基础对购买者的重要性降低时。

C.市场定位较窄者可以在细分市场中获得更好的差异化或更低的成本。但当细分市场的特殊性逐渐丧失或需求消失时，他们可能败给定位较宽的竞争者

二 竞争战略的采用

1.竞争战略采用注意事项

2.要取得成功，公司或事业部必须要明确采用通过竞争战略中的哪一种。

3.公司可以同时获得低成本和差异化，但这种状态是暂时的。

三 产业结构与竞争战略的联系

1.产业结构影响竞争战略的选择。

A.在一个离散产业集中战略占主导地位

B.处于生命周期早期阶段和要适应地方特点的产业，离散特点比较显著。

C.当产业成熟后，离散性逐渐消失。随着产品最低质量和性能标准的确立，竞争重点转移到成本和服务上。

D.成本领先和差异化可以在各种程度上结合。

四 超竞争对竞争战略的影响

1.超竞争使得要长期维持竞争优势越来越难

2.企业必须找到新的途径，不但能够进一步降低成本，而且能够为所提供的产品或服务提供价值。

3.当产业变成超竞争后，会经过一些阶段性竞争升级。

A.最开始在成本或质量上竞争，直到高质量，低价格的产品极大丰富；

B.然后公司开始构筑进入壁垒，以限制竞争者数量

C.幸存的公司相互攻击，摧毁对方的壁垒。

4.产业变成超竞争，就不会发生持续竞争优势，在这种动态产业，任何竞争优势的持续都只能通过一系列短期行动的迭代来获得。

竞争战略（1）

一 业务战略

1.业务战略是为了提高公司或事业部的产品或服务在其服务的某个产业或细分市场的竞争地位。

2.业务战略主要回答公司或其部分在某个产业如何竞争或合作。

A.合作型：与一个或多个对手一起行动，相对其他竞争对手取得竞争优势。

B.竞争型：为了获得优势与所有竞争对手搏斗

C.混合型：合作与竞争兼而有之。

二 竞争战略

1.竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使公司业绩能够超过竞争对手。它提出下列问题

A.我们是一个低成本（意味着低价格）为基础竞争，还是以质量或服务等成本之外的产品或服务差异为基础竞争？

B.我们是主要竞争对手在最热门的哪一块市场面对面竞争，还是集中于一个市场空隙，满足一个不那么热门但也还盈利的细分市场？

2.低成本战略：是公司或事业部比竞争对手更有效率设计，生产和营销同类产品的能力。

3.差异化战略：在产品质量，特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特或超级价值的能力。

4.公司在产业内的竞争优势由其竞争范围决定，即公司或事业部目标市场的宽度。

A.公司或事业部要选择定位较宽（瞄准大规模市场）还是定位较窄（瞄准市场空隙）

B.通用竞争战略图

1）针对大规模市场：成本领先；差异化

2）集中于市场空隙：成本集中；集中一点

5.通用竞争战略

A.成本领先战略：

1）瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略

2）低成本意味着利润，高市场占有率意味着更高的讨价还价能力

3）低价格构建了进入壁垒

4）低成本战略可能提高市场占有率。

B.差异化战略

1）瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品或服务

2）独特性可以于设计，品牌，技术，性能，服务等有关

3）差异化是在特定业务获得超过平均收益的有效战略

4）差异化战略有可能比低成本战略获得更高的利润

5）差异化设置了更高的进入壁垒。

C.集中化战略：围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。

D.集中化战略-成本集中战略：

1）针对某一购买群或区域采用低成本战略，只服务于这一市场空隙

2）采用成本集中的公司在目标细分市场需求成本优势

E.集中化战略-集中一点战略：针对某一购买群，产品细分市场或区域市场采用差异化战略。

战略决策特征：

战略性决策的特征：

非常规性、重要性、指导性

模式：企业家模式、适应模式、规划模式、循序渐进模式 大部分采用规划模式        

战略决策过程8步骤

评估当前业绩：

用投资收益率、盈利性等评估当前业绩；

评估公司当前战略态势（使命、目标、战略与政策）          

评估公司治理   ：

分析外部环境

分析内部环境

综合分析战略因素 （swot）

指出问题所在领域

评价公司使命与目标，并按照需要修订；

总结、评估并选择最佳战略方案；

执行所选方案

评估所执行zhan lve 

Tows战略生成

一 评价使命目标

1.评价使命目标：

1）在产生与评价可供选择的战略方案之前，公司要重新检查当前的使命与目标

2）业绩出现问题的根据可能来自不适合的使命陈述，如果使命不能为公司业务提供一条主线，管理者就不知道公司要走向何方。

3）公司目标陈述有时也是不合适的，要么过去强调短期运营目标，要么太一般化，缺乏指导意义。计划目标与实际目标之间可能也有差距。

4）因此要经常评价使命与目标，以确保有用。

二 用tows矩阵生成战略方案

Tows矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。

1.so战略通过思考利用公司优势抓住机会的途径产生；

2.st战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径

3.wo战略力图克服弱点利用机会；

4.wt战略基本上是防守型的，主要为了是劣势最小化以躲避威胁。

第五章 战略制定

形式分析与业务战略

Swot形式分析及sfas表

一 形式（swot）分析

1.在有外部威胁和内部若式的情况下，找到外部机会与内部优势之间的战略匹配过程

A.企业内部优势（strengths)

B.企业内部劣势（weaknesses)

C.企业外部环境机会（opportunities)

D.企业外部环境威胁（threats)

2.Swot分析找出公司的独特能力，企业拥有的具体能力与资源以及运用它们的办法，而且要找出企业由于缺乏资源当前不能利用的机会。

内部资源合成ifas

一 内部因素合成

1.内部因素分析合成（ifas)

1）概念：把组织内部因素分为优势与劣势，并按照这些因素对公司重要性来分析公司管理层相应这些因素对优劣。

2）表格构成：

第一栏：优势与劣势

第二栏：权重

第三栏：评分

第四栏：加权分

第五栏：说明

内部资源分析（2）职能资源分析

一 营销战略问题

1.市场定位：选择某个领域集中营销，通常用市场，产品，地理位置来表达。

2.市场细分：为特定市场空隙定制产品

3.营销组合：

A.公司可以控制的一些重要变量的特定组合

B.组合变量：产品，价格，位置，促销（4p）

产品子变量：质量，性能，包装，品牌名，服务，承诺，退货等；

价格子变量：报价，折扣，现付折扣，付款期限，信用条款等。

位置子变量：渠道，覆盖面，地点，仓储，交通等

促销子变量：广告，直销，促销品，推广等

4.产品生命周期

A.显示销售额随时间推移从引入，到成长与成熟，直至衰落的一个图形

B.营销经理根据产品在生命周期中的位置确定营销组合。

二 财务战略问题

1.财务战略问题：资金的最佳来源，资金使用，资金控制；

2.财务杠杆：总负债雨总资产之比。

A.发行债券还是股票？

B.在繁荣期，高财务杠杆视为优势，萧条期却是劣势。

3.投资预算：根据每项投资附加支出和附加收入分析对土地，建筑物，设备等固定资产等可能投资，并排出投资顺序。

三 研发战略问题

1.研究经理等战略职责：

A.在不同的新技术中进行选择用于公司的技术

B.开发方法，把新技术用于新产品新工艺；

C.配置资源，使新技术能够实现。

2.技术强度：

A.研究开发费用占销售收入的百分比

B.全球竞争中获取市场份额的主要途径。

3.技术转移：新技术从实验室推向市场。

4.研究开发组合：

A.基础研究：探索一些理论问题

B.产品研发：关心市场营销，涉及产品或产品包装改进

C.工程化或工艺研发：致力于改进质量控制，工艺和生产设备。

5.技术断裂：

A.定义：一项技术取代另一项技术

B.历史表明，当一种技术走到s曲线的尽头时，市场竞争领导权一般会换手。

四 运营战略问题

1.运营的主要任务：开发与运营一个系统，能够按照给定的质量，成本和时间要求制作出所需产品或服务。

系统分类：连续系统，间歇系统

2.经验曲线（学习曲线）

A.主要观点：当累计产量翻倍时，单位生产成本会下降一个固定的百分比。

B.作用：可用于估计下列产品的生产成本；用现有技术和工艺生产以前从未做过的产品了；现有产品，用新技术或新工艺来生产。

3.柔性制造：以较低的单位成本为客户定制小批量产品。

4.灵捷制造，精益制造，大规模客户化定制。

五 人力资源战略问题

1.人力资源经理主要任务：

  提高个人与岗位之间的匹配度。

2.如何运用团队：

A.掌握灵活性，灵活选择工作形式

B.自主工作团队

C.多职能工作团队，采用并行工程。

3.工会关系具有重要性：人资经理需要与工会密切联系。

4.人员多样性：在工作地点组合来自不同种族，文化与背景的人。

六 信息资源战略问题

1.信息系统经理主要任务：设计与管理组织的信息流，以提高生产率，改进决策。信息收集，存储和综合要能够回答重要运营和战略问题。

2.公司信息系统趋势：为了营销采用因特网，为了内部沟通采用内网。内网是组织内部的信息网络，也可以连通外部网络。

内部资源分析（1）组织结构与组织文化

一 内部资源分析

1.内部资源分析

1）最简单方法：仔细分析每个传统功能部门，找到优势与劣势；

2）价值链分析考虑要素：研究开发，生产运营，营销，财务，人力资源，信息系统，组织结构，组织文化

3）如果职能给公司带来竞争优势，它就是公司优势，反之肯能是公司劣势。

4）可从以下几个方面比较评价变量：

A.公司历史业绩

B.公司关键竞争者

C.整个产业

5）如果某个职能资源与历史状况，关键竞争者，产业评价水平有显著差异，那它极有可能是战略因素，应该在战略决策中考虑。

2.组织结构

  组织简单结构，职能结构，分部式结构，事业部制，联合结构，矩阵组织，网络组织，虚拟组织。

1）结构简单结构：不存在职能和产品分类，适合由企业家主宰的小公司

2）职能结构：适合在某个产业中有几类产品的中型企业。

3）分部式结构：适合在几个相关产业有许多产品品种的大公司。

4）事业部制：独立产品细分市场的分部或几个分部的组合，它具有独立管理自己各项职能的责任和权利。必须有：独特使命，可找到竞争对手，瞄准某外部市场，自己控制各职能。

5）其他主要结构：

A.联合结构：适合在几个部门相关的产业，有许多产品品种的大公司

B.矩阵组织：网络组织，虚拟组织

二 组织文化

1.组织文化定义：公司成员共享和认同的价值观，信念和愿望，能够在员工中间代代相传。

2.企业文化五要素：

企业环境；价值观；英雄人物；典礼仪式；文化网络。

3.企业文化属性：

A.文化强度：组织成员接受价值观，规范以及其他文化内涵的程度（强势文化与弱势文化）

B.文化整合度；指组织内共享相同文化的广泛程度（高度整合文化与强式亚文化）

4.企业文化功能：

A.企业文化给员工传达一种认同感

B.企业文化能促使员工对某件事更加努力

C.作为一个社会系统，文化使组织更加稳定

D.文化使员工感觉到组织行为，这为员工提供一个参考坐标系，是他们采取恰当行动的指南。

E.如果战略与企业所接受的文化背道而驰，就不可获得成功。（组织文化与新战略相容，是内部优势，反之是严重劣势）

第四章 内部分析：组织分析

价值链分及产业价值链

一 价值链：一系列价值创造活动的集合，它从来自供应商的原始材料开始，经过产品或服务的生产与营销等增值活动，直到分销商把最终产品送到最终用户的手中。

二 产业价值链

1.上中下游

2.公司的重心就是公司最重要的那部分价值链，即公司最大专场和能力--核心能力所在的价值链部分。

3.公司的重心是公司启动的基点

4.垂直一体化：公司成功的基于重心建立竞争优势后，它马上要采取的战略行动就是在价值链上前向或后向一体化，以降低成本，确保关键原料工业或保证分销渠道。

4.公司价值链分析：竞争者价值链之间的差异是竞争优势的重要来源--波特。

5.企业活动分类：

A.基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种联系。

1）供应活动（来料储运）：包括资源接收，储存，分配，材料处理，库存控制和运输等。

2）生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终地产品和服务，如制造，工艺和测试等。

3）销售活动（市场营销）：包括消费行为研究，广告和促销活动

4）发送活动（外部后勤）：包括产品接受，储存和分销活动；

5）服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装，维修，培训，提供备件等。

B.辅助活动：主要体现为一些内部管理活动

1）采购及基础性活动：计划，财务，质量控制及法律服务等；

2）技术开发（技术活动）：技术开发，技术创新和发明等；

3）人力资源管理与开发：人员的照片，选拔，培训，补偿及激励等。

4）企业基础管理

三 企业价值链分析步骤

1.从生产产品或服务的所有活动中分析出每种产品的价值链。并找出那些活动是优势，那些活动是劣势。

2.分析各产品价值链的内部关联。关联就是一个价值活动执行方式与另一个价值活动成本之间的关系

3.分析不同产品或事业部价值链之间的融合潜力。

  每项价值活动，都存在规模经济的问题，即单位产品在每项价值活动上的成本最低。

第四章 内部分析：组织分析

企业资源观

一 组织分析

1.在外部分析的基础上，找出企业内部战略因素，即关键的优势和劣势，从而抓住机会规避威胁的内部分析方法

2.组织分析与识别和形成组织资源有关

二 核心能力与独特能力

1.资源：

A.是一个组织的资产，因而属于基本构造板块

B.包括有形资产（厂房，设备，资金和位置）；人力资产（一定数量的员工及其技能）；无形资产（技术，文化和声誉）

2.能力

A.指一个公式运用资源的能力

B.包括业务流程和规范，这些业务流程和规范管理着资源在投入产出转化关系中的互动关系。

C.常见的能力有：市场开拓能力，生产制造能力，以及人力资源管理能力。

3.竞争力：指跨职能部门进行整合和协调的能力

4.核心竞争力：是公司内普遍存在的各种跨部门边界竞争力的集合，也是企业表现出色的原因所在。

5.独特竞争力：当某种核心能力优于竞争对手时，就变成了独特竞争力。

6.巴尼vrio框架

A.价值：是否提供了竞争优势

B.稀缺性：是否其他竞争对手不曾拥有

C.可模仿性：是否别人模仿时需要付出昂贵代价

D.组织：是否公司的组织结构有利于资源利用

三 资源决定竞争优势

1.企业资源管：格兰特认为公司持续竞争优势主要由资源禀赋决定，提出以资源为基础的战略分析方法

A.识别企业资源，划分为优势和劣势两类

B.把公司优势组合成特殊能力，称为核心能力

C.从潜在持续竞争优势和公司运用这些资源，能力获取利润的能力两个方面评价这些资源和能力的获利潜力；

D.选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最佳战略

E.识别资源差距，并且改进劣势投资。

四 竞争优势持续性

1.竞争优势持续性的决定因素

A.耐久性：公司的资源与能力（核心能力）折旧或过时的速度

B.可模仿性：公司的资源与能力（核心能力）被其他公司复制的速度。如果核心能力是透明，可转移和可复现的，就容易模仿。

1）透明性：其他公司理解那些支持企业战略成功的资源与能力之间的关系速度；

2）可转移性：竞争者集结必要的资源与能力支持竞争性挑战的能力

3）可防制性：竞争者运用复制的资源与能力模仿其他企业成功的能力。

五 资源持续程序

1.资源持续程度：由组织资源与能力的耐久性与可模仿性特征决定。

2.资源类持续度同被模仿性的关系：

A.长周期资源（难以模仿）：强保护；专利，品牌

B.标准周期资源：标准化大批量生产；规模经济复杂过程；

C.短周期资源（容易模仿）：容易复制；概念驱动

外部因素合成efas

一 外部因素分析总结（efas)

1.采用通行观点，把外部因素分为机会与威胁两类并且按照这些因素对公司重要性（权重）来分析公司管理层相应这些因素对优劣（评分）

第一栏：外部因素

第二栏：权重

第三栏：评分

第四栏：加权分

第五栏：说明

2.外部因素总结建立步骤

1）列出影响外部环境的因素；

2）赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性；

3）按照企业先行的战略对各因素对有效反应程度为个因素进行评分，范围为1-5；

4）将每个因素对权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分；

5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业外部机会与分险的总和加权评分值。

竞争情况及预测

一 竞争情报

1.许多外部环境分析是非正式的或依赖与个人的

2.信息可以有多种来源

3.竞争情报：

A.收集公司竞争者信息的正式行动计划

B.大多数公司依赖外部组织提供环境数据

C.有些公司也采用工业间谍或其他情报搜集手段直接获取竞争对手的信息。

二 预测

1.预测

A.精确预测趋势将如何继续发展，需要直觉和运气

B.预测常常基于一系列可能有效，也可能无效的假设

C.假设的前提错误是引起预测最常见的原因。许多长期战略以当前情况的简单外推为基础。

2.预测技术

A.趋势外推：把当前趋势向未来扩张（时间序列分析等）

B.头脑风暴：非定量方法，产生大量构想

C.统计模型：定量技术，将两个或多个时间序列连起来，发现原因或解释因子（回归分析，计量经济方法等）

D.前景分析：叙述的方法描述几种可能的未来

E.产业前景分析：对某个产业未来状况的描述。

3.产业前景分析步骤：

A.探讨社会变量的可能变化

B.识别任务环境中6种力量的不确定性

C.

产业分析：战略集团。战略类别。超竞争

一 战略集团

1.一组"用类似资源寻找类似战略"的事业部或企业

2.战略集团划分是认知竞争环境的重要工具

  划分为同一战略集团的企业之间更相似，竞争性更强。

二 战略类别

1.战略类别：具有共同战略态势以及该战略相一致的结构，文化与过程的一类企业。

2.类别特征：

1）防御者：产品品种有限，集中力量改进当前经营效率的公司。其成本导向使它们不可能在新领域有所创新。

2）探索者：产品品种繁多，着眼于产品创新和市场机会的公司。其销售导向使他们的生产有效低效率。他们更强调创造性，而不是生产效率。

3）分析者：是哪些至少在两个市场领域经营的公司，这两个市场中，一个是稳定的，一个是多变的。在稳定市场强调效率；而在多变市场强调创新

4）反应者：缺乏一致的战略-结构-文化联系的公司。他们（常常无效率的）相应环境压力，做出小步战略变化。

三 超级竞争

1.定义：指该行业的环境不确定性空前增加，竞争优势暂时性；

2.更短的产品生命周期与产品设计周期，新技术，无法预料的外来者频繁进入，现有公司的重新定位，市场边界的重新定义以及不同产业的合并等威胁着市场稳定。

3.企业已经学会快速模仿市场领先者的成功战略，维持长期竞争优势越来越难。

4.超竞争行业竞争优势来自对环境发展趋势的即使了解，以及愿意冒丧失当前优势的风险来采取行动以获得一个可能的新优势。

环境扫描与产业分析

一 产业及产业矩阵

1.产业演变

1）新产业诞生时，产品满足某种独特需求，人们一般不考虑价格。

 离散产业：没有一个企业在产业中占领大块市场，每个企业都在其他企业竞争中服务于整个市场的一小块。

2）产业进入成熟期，产品会变成普通商品。

  集中产业：由少数几家大企业主导的产业，竭尽所能差异化产品，以避免竞争。

3）产业衰退期，产业出现合并，竞争者数量减少，规模反而增加。

二 国际产业

1.多国界产业：

A.是具有各国特点的产集合

B.跨国企业为了满足当地消费者的特殊要求定制产品或服务；

2.全球产业：可以在全球范围内统一运营，跨国公司只要根据各个国家的特殊情况做较小调整。

3.国际产业划分决定因素：

A.在该产业中运营的跨国公司内部的协调压力；

B.针对各国市场的相应当地压力；

C。如果某个产业的跨国公司i协调压力比较大，相应当地压力较小，该产业更多是全球产业，反之更多是多国界产业。

三 产业矩阵

1.对某个产业的外部战略因素（机会与威胁的总结

2.绘制步骤；

1）在第一栏，列出8-10个机会与威胁

2）在第二栏，给每个机会与威胁赋予权重；

3）在第三栏，评价公司情况，在5分（很好）和1分（很差）之间评分；

4）在第四栏，将二三栏相乘；

5）在第五栏，对第二个公司进行评价，如步骤3

6）在第六栏，将二五栏相乘。

7）最后，将第四栏和第六栏所有加权分相加，得到各公司加权总和。

产业分析：波特五力模型

一 迈克尔 波特产业分析法

A.产业分析：将重要利益相关者纳入考察

B.波特产业分析法：考虑竞争程度，竞争力量决定竞争程度。

1.新进入者：

A.新进入现有产业的公司。一般拥有新的生产能力，获取市场份额的欲望和大量的资源；

B.新进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的预期反应。

C.进入壁垒：给公司进入产业造成困难的障碍

规模经济/产品特色/资金要求/转换成本/分销网络的可获性/不取决于规模的成本劣势/政府政策

2.现有公司间的竞争

A.竞争：一个产业内部的直接对抗

B.竞争强度与下列因素有关：

竞争者数量/产业增长速度/产品或服务特征/固定成本的多寡/生产能力/退出壁垒高度/竞争者的多样性

3.替代产品

A.定义：能够满足同样需求的其他产品

B.波特认为：替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。

C.如果转换成本很低，替代品就会对产业有强烈影响。

4.促使购买者讨价还价能力强的因素

A.购买者收购出售者的大部分产品或服务；

B.购买者具有后向一体化，自己生产产品的潜力

C.因为产品标准化或差异很小，可选的供应商非常之多；

D.换供应商几乎没有成本；

E.要购买的产品占购买者成本很大比例，购买者有动力寻找低价品；

F.购买者仅仅盈得微利，对成本和服务差异非常敏感

G,所购买的产品对购买者最终产品或服务得质量或价格一点都不重要，很容易替代，不会影响最终产品。

5.供应商讨价还价能力

A.供应商产业由少数公司主导，但向许多公司销售

B.产品或服务非常独特，或者建立起转换成本

C.替代品不容易获得；

D.供应商很容易前向一体化，与现在的顾客形成直接竞争；

E.购买者所在行业只购买供应商群体的一小部分产品或服务，对供应商不重要。

6.利益相关者的相对力量（第六种力量）

政府/当地社区/债权人/贸易协会/特殊利益群体/股东

外部环境扫描：任务环境分析与外部战略要素扫描

一 任务环境

1.直接影响公司或受公司直接影响的要素与团体

2.包括：政府/当地社区/供应商/竞争者/顾客/债权人/员工与工会/特殊利益团体/贸易协会等。

二 战略近视：乐意拒绝不熟悉的与负面的信息

三 优先事项矩阵：

1.识别社会与任务环境中可能的发展趋势；

2.评估这些趋势实际发生的可能性（从低到高排列

3.努力判断每个发展趋势对公司可能发生的影响（从低到高排列）

4.选择出这样的因素：实际发生的的可能性中等或高，对公司可能的影响中等或高，将这些环境趋势确定为公司战略因素，划分为潜在的机会与威胁，包括到战略制定之中。

5.优先事项矩阵：

1）低优先级：该类环境趋势仅仅需要扫描

2）高优先级：该类环境趋势需要作为战略因素进行检测。

第三章 环境扫描与产业分析

一 外部环境扫描：社会环境分析

1.环境具有不确定性：

1）组织外部环境中存在的复杂度与变化度之和

2）环境不确定性使战略管理者面临威胁

A.制定长期规划的保障；

B.阻止战略管理保持公司与外部环境均衡的障碍

3)环境不确定性也是机会。

2.环境扫描：

1）监测，评价来自内部与外部环境的信息，并把它们递交给公司内的重要人员。

2）环境分析与利润正相关。

二 外部环境变量

1.自然环境：包括物理资源，野生生物，气候，是地球上固有的存在；

2.社会环境：不直接影响公司短期行为，但对长期决策有影响的一般力量。

1）经济力量：调节原材料，资金，能源与信息交换；

2）技术力量：产生解决问题的发明；

3）政治-法律力量：分配权利，并且提供限制和保护的法律法规；

4）社会文化力量：调节价值观，道义与社会习俗

3.任务环境：

1）直接影响公司或受公司直接影响的要素与团体

2）包括：政府，当地社会，供应商，竞争者，顾客，债权人，员工与工会，特殊利益团体，贸易协会等；

3）产业分析指深入探究任务环境中的关键因素。社会环境和任务环境都要监测，以发现所有可能对公司成败有强烈影响的战略因素。

4.社会环境分析重要变量：

1）经济：gdp/利率/货币供给/通货膨胀/失业率/工资及价格控制/贬值或升值/能源供给与费用/可支配收入

2）技术：政府研究开发总费用/工业研究开发总费用/技术努力重点/专利保护/新产品/从试验向市场转移/技术的最新发展/自动化带来的效率提高

3）政治-法律：反垄断法规/环境保护法/税法/特殊激励/外贸法规/对外国公司的态度/雇佣与晋升法案/政府问题

4）社会文化：生活方式变化/职业预期/消费者积极性/成家率/人口增长率/人口年龄分布/人口地区迁移/平均寿命/出生率

5.国际社会：考虑各国环境差异，需要在各列增加变量

1）经济：货币可兑换行，气候与区域联盟等

2）技术：可获得的自然资源，交通网络，通讯基础设施等；

3）政治-法律：政府构成，对国外投资者的法规，恐怖活动等；

4）社会文化：语言，社会制度。对外国人的态度等

开篇案例启示：

1.如果不能适应欢迎变化或创造变化，公司都会被逐渐淘汰出局；

2.为了持续成功，组织必须与外部环境和谐发展。环境需求与公司供给，以及公司需要同环境供给之间都必须要有战略适配。