评价与控制中的其他问题

一 国际化绩效衡量问题

1.国际化绩效评估，使用最广法的三个手段

  投资回报率，预算分析和历史比较

2.投资回报率使用广泛，但存在局限性

  由于货币不同，通货膨胀率不同，税法不同，使用转移定价，因此净收入的数字和投资基础都可能被严重扭曲。

3.全球跨国公司与多国跨国公司

  二者所使用的控制奖励系统不同。所以，对国外单位的评估必须更加关注成本，收入或费用中心，而不是投资和利润中心。

二 战略信息系统

1.战略信息系统（strategy information syestem)

 用于在绩效衡量对战略管理产生影响之前，实现与制定和实施计划的负责人的沟通。

 无论是基于计算机还是手工操作，正式还是非正式的，都可以借此执行沟通职能。

2.企业资源规划（enterprise resource planning， erp):将公司的所有主要业务活动，从订单处理到生产组合为软件模块内到单独用户。系统向组织的所有人，从ceo到每一个车间工人，提供关键信息的即时访问。

三 适当控制原则

  在设计控制系统时，高层管理者要记得控制追随战略。除非控制能确保采用适当战幕实现目标，否则功能失常的副作用会彻底阻碍目标实现。控制遵循原则：

  1.尽量涉及较少信息，能可靠描述事件即可，集中于关键成果因素。遵照二八法则

  2.监测有意义的活动和结果，不管测评有多困难

  3.及时，实施转向控制，

  4.应既有短期的，也有长期的

  5.应指明例外情况

  6.奖励达到或超过标准，而不是惩罚没有达到标准。

四 战略激励管理

  管理参和董事会要制定奖励计划奖励理想业绩。下列三种方法有助于把考评，奖励和明确的战略目标及时间进度配合起来。

   1.权重因素法：特别适合于考评和奖励事业部高层管理人员和产品分部一级的经理。这些事业部或分部的业绩因素及其重要性各不相同。

   2.长期考评法：根据几年期间要达到的目标奖励管理者。

   3.战略资金法：鼓励执行官把发展费用与当前运作所需要费用区分开来。

   4.通过激励体系取得预定战略成果的有效方法是组合三种方法

 A.像战略资金法一样，把战略资金与短期资金分开

B.为每个事业部制定权重因素表

C.根据下列指标评定业绩：战略资金法得到的税前利润；权重因素法；长期评估法评价的事业部和公司业绩。