分部和职能部门绩效的衡量方法

一 责任中心

1.是被独立出来的一个机构，可以把它与公司其余部分独立进行评估

2.五类责任中心

1）标准成本中心：主要用于生产设施，根据历史数据计算每个运营单位的标准成本

2）收入中心：生产通常用销售收入来衡量，不考虑资源成本

3）费用中心：按照金额衡量资源，而不考虑产品或服务成本。

4）利润中心：用收入与支出的差异来衡量业绩

5）投资中心：同利润中心相同，投资中心根据资源与其产品或服务之间的差异来测评。

二 标杆管理（benchmarking)

1.是针对公司最棘手的竞争对手或行业认可的领导者持续衡量产品，服务和实践的过程。

2.标杆管理通常包括以下几个步骤：

1）确认需要检验的领域或流程

2）找到该领域或过程行为与产出测评方法，并得到测评方法

3）选择一组可以接近的竞争对手或一流公司做标杆，学习他们如何在这个领域做得如此优秀

4）计算公司业绩评价结果与一流公司的差距；确定差距原因。

5）制定赶上业绩差距的行动计划

6）实施行动计划，然后把新的测评结果与一流公司比较。

公司绩效的衡量方法

一 投资回报率（roi)

1.定义：税前净利润除以总资产。

2.优点：

A.是总和性指标，可以衡量分部经理运用分部资产产生利润的程度

B.是通用指标，可以与其他公司和和事业部比较

C.可以激励更有效率的运用现有资产，而且只有在能增加利润的情况才购买新资产。

3.缺点：

A.客观，精确，但容易被操纵

B.制定转移价格存在困难

二 每股收益率（eps)

1.净收益除以普通股数量

2.优点：具有评价公司整体绩效的优势

3.缺点：根据选取的会计准则的不同，存在几个不同但都可接受的数值；计算基于权责发生制，收入转化具有时滞。

三 净资产收益率（roe)

1.净收益除以所有者权益

2.不足：基于会计准则选择而产生的缺陷（同eps的缺陷）；与公司股票价格常常无关。

四 运营现金流（operating cash flow)

1.公司扣除财务成本和税收之前的资金数额，一种广泛指标。

2.现金流比收入可能更难操纵，但是也可以通过一些方法使其有所增加。

五 公司绩效评估可行方法

1.利益相关者衡量方法：为每一类利益相关者设定一个或多个简单的评价指标。

2.股东价值：预期通过经营获得的现金流加上公司清算价值的现值，股东价值分析集中于现金流。

3.经济增加值（Eva)

A.税后利润减去年度总资产成本

B,相对roi,eva最大的优点就是与股票价格联系紧密

C.能通过许多途径提高公司或事业部的Eva.

4,平衡计分卡

A.反映经营成果的财务指标与反映客户满意度，内部流程和公司创新与改进活动的经营指标的结合体，形成未来绩效的驱动因素。

B.管理人员通过开发以下四个领域以获得长期目标或短期目标：

1）财务：我们在股东面前表现如何

2）客户：我们在客户眼里如何

3）内部业务展望：我们必须擅长什么

4）创新与学习：我们能够继续创新与学习

5.高层管理者的评估

A.董事会通过战略，审计委员会，薪酬委员会近距离评价ceo及高层管理团队的工业业绩

B.董事会主要总和盈利指标，如 投资回报率/净资产收益率/每股收益/股东价值。

基于活动的成本核算法（abc)

一 基于活动的成本核算

Activity-based costing，简称abc,又称作业成本法，是一种新的会计方法，该方法以产品相关的增值活动为基础，把间接和固定成本分配到单个产品或产品线上。

二 作业成本法的产生：对成本扭曲的回应

    美国失业界普遍存在产品成本与实现脱节，成本扭曲现象。

三 作业成本法内涵

1.传统的成本管理：成本会计，服务于财务报告，关注存货价值。

2.基于活动的成本管理：基于资源耗用的因果关系进行成本分配。根据作业活动耗用资源的情况，将资源耗费分配给作业；再依照成本对象消耗作业的情况，把作业成本分配给成本对象。

A.资源，是企业生产耗费的原始形态，是成本产生的源泉。

B.作业，是指在一个组织内为了某一目的而进行的耗费资源动作，它是作业成本计算系统中最小的成本归集单元。

C.成本动因，成本驱动因素，指导致成本发生的因素，即成本的诱因。

D.成本对象，需要考核绩效的实体。

四 作业成本法分析过程

1.定义业务和成本核算对象（通常是产品，有时也可能是顾客，产品市场等）

2.确定每种业务的成本动因

3.将成本分配给每一成本核算对象，对各对象的成本和价格进行比较，确定其盈利能力的高低。

五 作业成本法示例

1.市场过程：

首先，根据企业的工艺流程，确定了32个作业

其次，确定了各作业的作业动因：人工工时，运输距离，准备次数，零件种类数，订单数，机器小时，客户数等。

最后，计算并进行成本信息分析。

2.结果：

A.传统成本法存在成本扭曲，最大差异率达到46.5%

B.生产协调，检测，修理和运输作业不增加顾客价值

C.存在大量的人力资源的冗余

衡量绩效表现

一 绩效表现（performance）：是各项活动的最终结果

二 衡量标准：

1.战略制定阶段所制定的企业目标（与解决盈利能力，市场占有率以及降低成本等问题相关）

2.转向控制：能够预测未来盈利能力可能性的评测方法。以此来评测一些影响未来盈利的变量。

三 行为，输出，输入控制

1.行为控制：特指完成工作所需的政策，法规，作业流程标准，及上级命令。

2.输出控制：特指完成了哪些工作，通过使用目标和绩效目标或里程碑，关注行为的最终结果。

3.输入控制：关注资源，例如知识，技能，能力，价值观，员工激励等方面。

4.行为控制，输出控制，输入控制不能互换

1）当绩效结果难以衡量，活动和结果之间的因果关系不明确的时候，行为控制是最合适的方式。

2）当具体的产出衡量方式达成共识，活动和结果之间的因果关系明晰的时候，输出控制是最合适的方式。

3）当绩效结果难以衡量，活动和结果的因果关系不明确的时候，输入控制是最合适的方式

4）遵循集团多元化战略企业往往对分部及附属公司采用输出控制。

5）遵循同心多元化战略的企业使用所有三种控制类型。

第十章 战略评价和控制

一 战略管理中的评价与控制

1.五步反馈模型

评估与控制上检测公司活动与绩效结果的过程，以把实际绩效与预期绩效做比较。

A.决定测评什么

B.建立业绩标准

C.测评业绩

D.业绩符合标准吗-（符合决定是否停止）

E.测评业绩

2.高层管理者往往在前两个步骤比后面三个步骤表现得更好

3.评估与控制信息由绩效数据和活动报告

4.评价和控制信息必须与受监督的内容有关

公司如何管理企业文化

一 公司如何管理企业文化

1.具体战略变化对公司文化意味着什么？

2.是否需要改变文化？

3.相对于可能付出的代价，改变文化努力是否值得

二 评估战略与文化的兼容性

1.规划出来的战略与公司现有文化是否一致

2.能否很容易调整文化，使它与新战略更加一致

3.管理层是否愿意，而且能够做出较大的组织变革，并且接受时间上的延误和可能增加的成本

4.管理层是否仍然愿意实施新战略

三 沟通在管理企业文化中的作用

1.沟通对有效实施变革管理非常重要。成功实施重大文化变革的公司具有以下特征：

A.CEO与其他高层经理对公司将来变成什么样子有一个战略愿景，并且与各个层次的员工交流该愿景

B.把这一愿景转化成实施该愿景必须要有几个关键要素

四 多元文化管理

1.根据被并购企业成员认为保留自己的文化有价值的程度，以及对并购企业吸引力的看法两个维度，可以得到管理两种相异文化的四种通过方法：

A.整合：合并双方的文化与管理方法之间相对平衡，相互妥协，不对任何一方强制实施文化变革。它在合并而成的文化中保留了双方相互独立的文化

B.吸收：一个企业被另一个企业主导

C.分割：安全把两个公司的文化分离开

D.瓦解：在一方不情愿的情况下，另一方实施强大压力，使其文化解体，并把自己的文化与管理方法强加于它。

2.选择那种方法，主要基于被并购企业成员认为自己的文化有价值的程度和它们对并购企业吸引力的看法。

3.领导中的国际问题

霍夫泰德发现，每一个民族的独特文化可以用五个维度来区分：

A.权利距离（power distance)

B.不确定性规避(uncertainty avoidance)

C.个人主义-集体主义(individualism-collectivism 

D.男性气概-女性气质(masculinity-femininity)

E.长期导向(long-term orientation)

跨国公司要注意全球在民族文化上的众多差异，并适当调整管理方法。

全面质量管理

一 全面质量管理概念（total quality management 

1.有美国的著名专家费跟保姆最早提出

2.以质量管理为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者，员工，供方，合作伙伴或社会等相关方受益而使组织达到长期成功的一种管理途径。

3.强调致力于顾客满意和持续改进的经营哲学。tqm承诺质量和卓越，并且力求在所有职能领域做到最好。

二 全面质量管理目标

1.产品和服务质量更好，差异更小

2.满足顾客需求的过程反应更快，差异更小

3.更加灵活地随顾客需求变化进行调整

4.通过质量改进和消除不增值的工作降低成本。

三 全面质量管理精髓

1.密切关注客户满意度

2.客户即有外部的，也有内部的

3.精确测量公司运作中的每一个关键变量

4.不断改进产品和服务

5.基于信任和团队精神建立新型工作关系。

四 全面质量管理特点

1.参加质量管理的人员是全面的

2.质量管理的内容是全面的

3.质量管理的范围是全面的

4.质量管理的方法是全面的

五 质量管理的作用与意义

1.提高产品质量，改善产品设计，加速生产流程，鼓舞员工的士气和增强质量意识，改进产品售后服务，提高市场的接受程度，降低经营质量成本等。

目标管理

一 目标管理概念

1.目标管理（management by objective mbo)

A.最早由彼得 格鲁克在 管理实践 一书中提出

B.mbo是一种运用于整个组织的方法，它把组织目标与个人行为联系起来，保证每个行为有目的地达到预定目标

C.mbo是联结计划与绩效的系统，是强有力的实施工具

D.mbo提供计划让公司把每一层次员工的目标与上一层次员工目标联系起来。

E.mbo的好处之一是可以降低大公司内部政治行为的数量。

二 目标管理的过程

1.设立和沟通组织目标与个人目标

A.高层管理预定目标

B.重新审议组织结构和职责分工

C.确定下级的目标

D.上级和下级就所需的条件及奖罚事宜达成协议

2.开发达到目标所需要的行动计划

3.定期（至少每季度）评价与目标相关的绩效，并把绩效结构与年度业绩挂钩。

三 目标管理的特点及实施原则

1.目标管理的特点：

A.员工参与管理

B.以自我管理为中心

C.强调自我评价

D.重视成果

2.目标管理实施原则

A.目标制定必须科学合理

B.督促检查必须贯串始终

C.成本控制必须严肃认真

D.考核评估必须执行到位

四 目标管理优点

1.对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效

2.有助于改进组织结构的职责分工

3.利于启发自觉，调动职工的主动性，积极性，创造性

4.促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系

五 目标管理的缺点

1.目标难以制定

2.目标管理的哲学假设不一定都存在

3.目标商定可能增加管理成本

4.有时奖罚不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性。

领导与行动计划

一 领导

1.激励员工运用其能力与技能，以最有成效，最优效率的实现公司目标。

2.领导过程：

1）可以采取管理领导的形式

2）沟通企业文化行为规范

3）自主工作团队安排

4）企业正式形式（行动规划/目标管理/全面质量管理等）

3.领导所包括的主要内容

A.行动计划

B.目标管理

C.全面质量管理

D.公司如何管理企业文化

E.领导中的国际问题

二 行动计划

1.行动计划

A,.用于阐明将要采取什么行动，由谁实施，时间进度如何，预期成果。

B.行动计划能够引导活动实现战略目标

C.选择好一个行动计划来实施战略之后，公司就要为这一行动计划制定详细的落实方案。

2.行动计划落实方案

A.采取确保方案运作的具体行动

B.确定每个行动的开始和结束日期

C.确定执行每个行动的负责人

D.监控每个行动的时间和效果的负责人

E.每个行动的预期财务和实际后果。

F.应急计划

3.行动计划非常重要

A.行动计划是战略制定，评价与控制之间联系的中间环节；

B.行动计划详细说明了将要实施的行动与当前采取的运营方式有哪些不同；

C.在随后开始的评估和控制过程中，行动计划有助于评价绩效，识别问题并采取补救措施。

D.明确指出每个行动计划的执行与监督责任，会提高积极性。

人员选择，开发与裁退

一 人员选择与开发的重要性

1.人员选择与发展的重要性

   不仅能确保一开始就招聘到拥有合适技能与经营组合的与员工，而且能有助于这些员工在工作中成长，为未来晋升做好准备。

2.执行官继位：内部晋升还是外部"空降"？

A.执行官继位是更换高层管理者的关键过程

B.强大的公司一般都从内部选择首席执行官，除非没有明显的内部候选者，才到外部去寻找首席执行官候选人。

3.如何识别能力及开发潜力：

建立完善的绩效考核体系；

设立评价中心；

岗位轮换。

二 战略紧缩与裁员

1.减员指的是有计划地取消职务或工作

2.成功减员的指南

A.取消不必要的工作，而不是全面裁减少；

B.外包给那些可以更廉价地完成工作地其他公司

C.计划长期效率

D.沟通裁员行动的原因

E.投资余下的员工

F.开发新的增值岗位以抵消工作削减。

三 人员配备的国际问题

1.  因为文化差异，在其他国家中，管理方式与人力资源实务必须根据具体情况定制。

A.大多数跨国公司都尽量把一些能够称职的当地公民安排到分支机构的管理职位上。其风险是增加了次优化（当地分支机构不考虑母公司的需要）的可能性。

B.另一种方法是使用国际化人才，不考虑管理者的原籍国或东道国而进行指派。该政策拥有更多的机会，但是可能滋生与当地员工和东道国政府之间大量的误解和冲突。

2.公司管理国外派遣的工作需要遵循的三种通用方

A.进行外派的时候，关注传授知识和开发全球领导力

B.将外派工作委托给技术技能与跨文化能力匹配或跨文化能力更为优异的员工

C.结束外派工作必须经过深思熟虑的悔过适应过程，帮助员工设计职业规划，给员工安排能够应用在外派过程中所学知识的工作。

第九章 战略实施：人员配备与领导

一 人员配备

1.主要是员工的选择和使用。

2.人员配备要求随着战略变化而变化。

1）若公司实施增长战略，需要雇佣和培训新人；同时升具有必备技能的老员工到新的管理岗位，并制定留住优秀员工的方案。

2）若公司要采取紧缩战略，可能会需要大量裁员，高层管理人员和部门经理需要明确做出这些人力资源决策的标准。

二 管理人员与战略匹配

1.雇佣与培训随战略变化：

A.培训与发展是实施公司战略或经营战略的一种方式

B.对于强调质量和用户服务的差异化战略来说及其重要

C.实施收缩战略时，培训也很重要

2.管理人员须与战略相匹配：

  最适合实施新公司战略或经营战略的总经理类型取决于公司或事业部的战略方向。

3.管理人员与战略相匹配--执行官类型

A.根据所拥有的技能与经验对管理者分类。一定的类型与特定战略匹配，能使战略产生最佳结果

B.动态变化行业专家，分析型投资组合管理者，审慎点利润规划师，扭转专家，专业清算师。

  集中战略--动态变化行业专家

  多元化战略--分析型投资组合管理者

   稳定战略--审慎点利润规划师

   弱势/困境--扭转专家；

    无法挽救--清算师

C.一个公司的环境发生变化，也会改变实施新战略的高层管理者的类型。该观点与钱德勒提出的观点是一致的。

环境分析

我还买过一个微软系统的诺基亚手机，操作非常不方便，就是微软电脑系统的手机版本。

战略实施中的其他问题

一 企业再造（reengineering)

1.是业务流程的激进式设计，目的是在成本，服务或时间上取得重大进展

2.不是一类结构形式，而是一种实施转型战略的有效方案

3.不是试图通过微调或者精调现有流程来解决问题，其关键是回答"如果这是一家新公司，我们该如何运营"

4.迈克尔哈默企业再造原则：

1）围绕目标或产出，而不是任务来组织架构

2）确保使用流程产出的人员执行该流程

3）把信息处理工作纳入生产该信息的实际工作中

4）对于地理上分散的资源，应当集中对待

5）把平行活动连接起来，而不是整合其结果

6）把决策点放在工作执行地点，建立过程控制

7）从源头捕捉即时信息。

二 六西格玛

1.由摩托罗拉公司作为质量改进计划而提出并采用的，现在已成为各类厂商普遍采用的成本节约方案

2.西格玛，在统计学中指标准偏差

3. 六西格玛，则指百万分之3.4的错误/缺陷率。即100万个产品中，缺陷产品数量为3.4个。

4.重点是减少产品差异，提高质量和效率，现在也越来越多地运用到营收张狂，销售和研发之中。

5.六西格玛五步骤

1）定义产出低于平均水平的流程

2）测量流程以确定当前流程的确切表现

3）分析信息，发现问题

4）完善流程并消除错误

5）控制流程以避免未来生产缺陷。

三 工作设计

1.工作设计

A.重新思考每一项任务，以使它们对公司和员工更加重要

B.工作扩大化，岗位轮换，以及工作丰富化

2.工作特征模型：

A.工作丰富化的一种先进方式

B.基于任务可以用某些目标特征来描述，这些特征会影响员工激励。

3.重新设计工作的五大原则

A.把任务组合起来，增加任务多样性，并使员工认同所做工作；

B.组成自然工作单元，使员工承担更多责任并且对工作绩效负责

C.建立委托关系，让员工知道需要做什么业绩以及为什么

D.增加员工对自己活动的自主权与责任，建立纵向工作体系。

E.开放反馈渠道，让员工了解自己的业绩信息。

四 战略实施中的国际问题

1.建立国际战略联盟之前，必须评估每家公司战略的匹配，还需要考虑每家公司各自资源的匹配。

2.必须适时改变组织结构以应对本土化问题

3.分散与集中问题十分重要。需要适时对接近顾客的经营运作实行分权，对内部职能进行中央集权化加以巩固。

新型组织结构

一 组织结构等高级类型

1.矩阵结构

1）在同一层次同时结合职能组织和产品分部组织

2）当三个条件成立时，公司或事业部可能采用矩阵结构钢

A.需要跨项目或产品培育构想；

B.资源稀缺

C.需要提高信息处理与决策能力

3）矩阵结构优点：

A.同时具备事业部式与职能式组织结构等优点

B.利于协作生产和适应环境变化的需要；

C.加强了横向联系，实现了资源等共享与整合

D.利于发挥个体优势，提高劳动生产率。

4）矩阵结构等缺点：

A.项目负责人责任大于权利

B.跨部门管理困难

C.双重的职权关系，易造成混乱。

2.网络结构

1）也称虚拟组织。企业内部的经营职能都被取消，代替他们的是与供应商和分销商的长期合同。

2）网络组织结构增加了公司的灵活性与适应性，适应对创新和快速反应的要求非常强的情况。

3）网络结构适用条件：

  外部环境变化大；创业企业；规模较大企业等

4）网络结构优点：

A.增加灵活性与适应性

B.利于集中其他公司在其他领域的专长提高效率

5）网络结构缺点：

A.大量潜在合作伙伴的可获刑有可能引起麻烦

B.有成为空心公司的风险

二 组织结构的高级类型

单元/模块结构（celluar organization)

1.定义：可以单独经营单元（自我管理团队，自主业务单位等）组成的，但是每个单元可以与其他单元相互作用，创造更强大，更有竞争力的经营机制

2.主要形式：富有企业家精神的分部结构，消费者响应的矩阵结构，自我组织的知识结构，以及资产共享的网络结构。

3.适用：当一个公司的产品可以分解成独立的单元或模块，而且将单元或模块的接口标准化

4.代表企业类型：关注快速产品和服务创新，提供独特或最先进产品和服务公司。

企业发展阶段与企业生命周期

一 企业发展阶段

企业发展阶段：成功的公司随着公司的成长和扩张会遵循的组织结构发展模式

第一阶段：简单结构

1.主要问题估计：求生存和发展考虑短期经营问题

2.目标：个人倾向，主观

3.战略：隐含，个人倾向；利用企业主发现的即时机会

4.组织主要特征：一个事业部，一个人说了算

5.评价和控制：以简单的财务系统，日常沟通与观察为基础的个人的，主观的控制

6.关键业绩指标：个人标准，与所有者的关系，经营效率，解决经营问题的能力

7.奖励和惩罚体系：非正式的，个人的，主观的；保留控制权，把少量资源分给关键人物作为个人激励。

第二阶段：职能结构

1.主要问题估计：成长，理性化，资源扩张，对产品和问题充分关注

2.目标：利润，职能导向的预算和业绩目标

3.战略：职能导向，局限于"一种产品"；利用一个基本产品或服务领域

4.组织主要特征：一个事业部，职能专业化团队

5.评价和控制：超越个人控制；有必要评价职能运作；出现结构化控制系统

6.关键业绩指标：职能和内部标准，例如销售额，与预算相比的业绩，公司规模，团队中的地位，个人关系等。

7.奖励和惩罚体系：更加结构化；通常采用大多数人同意的政策，而不是基于个人的意见和关系。

第三阶段：分部式结构

1.主要问题估计：委托管理，投资和控制资源大型化，日益增长，多样化；分部层次诊断问题并采取行动很重要

2.目标：投资回报率，利润，每股收益

3.战略：增长和产品多元化；利用一般的商业机会

4.组织主要特征：多事业部，通用职能办公室，分散经营的分部

5.评价和控制：复杂的正式系统，便于比较评价业绩，反应问题和机会，并评价分部经理的管理能力

6.更多非个人比较因素，例如利润，投资回报率，p/e比率，销售收入，市场份额，生产率。产品领先，人力开发，员工态度，公共责任。

7.奖励和惩罚体系：基于正式体系，通过正规程序给予大面积的奖励和惩罚；除来极个别人之外，公司有适用于各层次经理和员工的同一政策。

第四阶段：超越战略业务单位结构

   以矩阵结构和网络结构为代表，强调对紧要问题的反对，具有灵活性。不仅强调人与群体之间的水平和垂直连接，还围绕借助先进的信息系统支持协作活动的临时项目来组织工作。

   变化阶段的障碍：

A.内部：缺乏资源，没有能力，高层管理者拒绝给他下放决策权等；

B.外部：经济条件，劳动力短缺，市场没有增长等

二 企业生命周期

企业生命周期描述企业如何成长，发展直至衰退

1.第一阶段：

1）主要事项：诞生

2）常用战略：集中于利基市场

3）可能结构：企业家主导

2.第二阶段

1）主要事项：成长

2）常用战略：横向和纵向一体化

3）可能结构：强调职能管理

3.第三阶段：

1）主要事项：成熟

2）常用战略：同心与离心多元化

3）可能结构：分散决策权给利润和投资中心

4.第四阶段

1）主要事项：衰退

2）常用战略：利润战略和紧缩战略

3）可能结构：结构性调整

5.第五阶段

1）主要事项：死亡

2）常用战略：清算或破产

3）可能结构：结构jie ti

第八章 战略实施：设计组织结构

一 战略实施

1.战略实施：

1）是为执行战略规划必须进行的行动和抉择总和

2）通过制定行动计划，预算和程序，战略实施将战略和政策付诸行动

3）战略制定和战略实施应当被视为同一问题的两个方面。

2.战略实施中常见的十大问题（按频率由高到低排序）

1）实施过程比预定计划慢

2）出现没有预料到的大问题

3）行动协调无效

4）竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开

5）参与员工无能

6）对低层员工培训和指导不足

7）不可控的外部环境因素

8）部门经理领导和指导不足

9）关键实施任务和行动描述不清晰

10）信息系统对行动监测不力

3.在开始实施过程前，战略制定者必须考虑三问题

A.由谁来实施战略规划？

B.必做之事是什么？

C.战略实施人员如何做应该做的事？

4.高层管理人员只有圆满回答这些基本问题，才能使战略获得期望的结果。

4.战略实施者

A.哪些人参与战略管理，取决于公司如何架构组织

B.中层管理者的积极参与对于战略实施十分重要

C.部门间战略实施者协同能有效促进战略实施。

二 战略实施的必要事项

1.方案（program）

1）是关于完成一项任务必须执行的行动或步骤的详细说明；

2）制定方案的目的是确保战略立足于行动，变得可以执行。

2.预算（budget）

1）是用货币来描述公司的行动计划

2）制定预算是公司对选择战略可行性最后一次实实在在的检验。

3.规程（procedures)

1）也称标准作业流程（standard operating procedures sops)

2）是一个详细描述完成一项具体任务或工作的一系列连续步骤或方法的系统

3）一般详细描述完成公司行动计划所需的各项活动。

4.战略实施中所要达到的目标之一是实现各职能与业务单位之间的协同效应

1）对于收购或开发其他产品系列的判断，一般都基于公司在一个或多个职能领域实现的规模优势

2）产生协同效用的方式有六种：

共享知识/协调战略/共享有形资源/规模经济或者是范围经济/集中谈判力量/创造新业务。

5.组织必须遵循战略

1）在计划产生实际绩效之前，高层管理者要确保公司有适当的组织，各行动的人员配备得当以及所有行为都被指导迈向理想目标

2）管理者应该密切关注以下问题：

A.有些活动是否需要重新组合？

B.进行关键决策的权利是集中在总部还是分散给各个区域的经理？

C.公司是许多规定和严格控制管理，还是通过少量规定和控制宽松管理？

D.公司是采用多层结构，设立多层经理，每个经理管理范围狭窄以实现对下属的较好控制，还是实行扁平化结构，每个经理控制大范围从而给他们更多自由？

6.结构追随战略

1）即公司战略的变化将导致组织结构的变化

2）随着组织的扩张，组织按照一种模式从一类结构安排转向另一类

3）战略学者钱德勒认为发生的顺序是：

A.建立新战略

B.新管理问题出现

C.经济绩效下降

D.创造合适的新组织结构

E.利润恢复到原来的水平

战略决策

战略决策不常有，一般无先例可循。

战略决策的结果会支配大量资源，所以要求大量投入。

战略决策为整个组织内的低层次决策未来行为设定先例。

战略管理的 基本过程。

四个基本模块，环境扫描，战略制定，战略实施。评估与控制。

战略要素，优势、劣势、机会、威胁。

战略制定，考虑到公司的优势与劣势，为了更有效的管理环境中的机会

使命，区别于其他组织，明确组织的目的，产中范围，服务范围，服务市场，未来的战略远景，共同愿景，公司形象等。

目标，分为短期目标和长期目标。

完成一系列公司目标，就可以实现公司使命。

战略，表明公司如何达成目标，完成使命的综合计划，它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。

三类战略，公司战略，业务战略，职能战略。

公司战略，描述公司的总的方向，主要是在增长，多种业务和产品种类的管理等方面的态度。

包括，总方向，组合分析，家教战略。

企业现在处于什么位置？

如不改变，若干年后，处于什么位置？

战略管理的定义:

一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。

战略管理演进四阶段

1、基本财务规划

2、以预测为基础的规划

3、外部导向的规划

4、战略管理

战略柔性

从一个主导战略切换到另一个战略的能力

要求：1、开发和培育关键资源，2、学习型组织

学习型组织

具有创造、获取和转移知识的技能，并根据新知识调整行力的组织。

特点：全员参与，通过自我检验和试验来避免僵化。

战略管理对业绩的影响

研究表明，战略管理有利于提高公司的业绩

非正试性的战略管理规划对于业绩同样具有重要影响。

启动战略

原因：战略制定个有不规则性，组织惯性，战略漂流

战略形成是一个不定期，非连续的过程。

组织惯性，人们倾向于持续一个特定行为过程，直到遇到错误，或者一个人被逼迫置疑他的行为。

战略漂流，常年保持同一个战略方向，只须知微调。

解决方法，触发事件，即引发战略变革的