企业责任与伦理道德

一 企业责任

1.社会责任观：

A.私有公司除了盈利之外，还应该对社会负责

B.利润最大化是公司的主要目标，但其他目标更重要；

2.企业责任：两种对立观点：

A.弗雷德曼企业责任观：反对社会责任；

1）认为长远来看，社会责任对社会有害，是"致命的魔鬼原则"。

2）企业有且只有一条社会责任就是运用资源，按照游戏规则经营来增加利润，也就是说，不依靠欺诈和骗术参与自由，开发的竞争。

B.卡罗尔企业责任观：支持，企业四种责任。

1）经济责任：提供对社会有价值的物品和服务，回报股东和债权人（必须履行）

2）法律责任：遵守政府的法律规定（不得不履行

3）道德责任：按照社会中普遍信仰行事（社会责任，应当履行）

4）自愿责任：自愿承担的责任（社会责任，可以履行）

二 公司利益相关者（stakeholders)

1.债权人

2.股东

3.经理层

4.员工

5.顾客

6.供应商

7.政府

8.社会

1）如何协调利益相关者

制定企业战略，进行利益相关者分析

2）利益相关者分析

A.确定每个利益相关者的担心和能力

B.首先，将所有的利益相关者划分为主要利益相关者和次要利益相关者。

主要利益相关者：是指哪些与公司有直接关系，并且有足够的力量直接影响企业活动的利益相关者

次要利益相关者：是指哪些与公司有着间接利益关系，但也受企业活动影响的利益相关者。

C.其次，分别评估特定战略选择对每个利益相关者的影响。

三 道德决策的作用

1.道德：指某个职业，行业或专业领域普遍接受的行为标准。

2.道德相对主义：声称对一些个人，社会和文化标准，道德是相对的，没有一种决策方法一定优于其他。

3.道德规范：详细规定组织对员工工作行为的期望。制定道德规范是一种促进道德行为的有效方法

A.清楚指明公司在各种情况下对员工的期望

B.清楚指明公司期望员工在决策和行动过程中认可的道德因素。

4.道德规范制定途径

A.功利途径：强调各种行为和计划应该依据后果进行判断；

B.人权途径：主张在所有决策中应该尊重人类的基本权利。如果某个特定决策或行为干涉了他人的权利，应该加以避免

C.正义途径：建议决策者在成本和利益向个人和团体分配的过程中要保证公平，公正，不偏不倚。正义途径遵循分配正义原则和公平原则，还包括报复正义和赔偿正义。

高层管理者及其职责

一 高层管理者：

   公司首席执行官，首席运营官，各业务部门和职能部门的总裁，执行副总裁，副总裁等。

二 高层管理职责：两项职责

1.战略领导与战略远景

1）A.行政领导：为完成公司目标的活动提供方向性指导；

B.战略远景：对公司能成为什么样子的描述。

2）能为公司描述战略远景

3）是其他人认可和追随的偶像；

4）愿意教导人追随他达到目标；

2.管理战略规划过程

1）认别与分析公司的战略问题，并建议公司战略方案；

2）在战略规划过程中指导并促进事业部的战略规划

董事会及董事会其他内容

一 董事会成员

1.董事会成员：

A.成员构成：内部董事，外部董事

B.内部董事：一般是公司聘任的经理或ceo

C.外部董事：非本公司员工，可以是其他公司的执行官

2.董事会成员选择：两种观点

A.第一种：代理理论，偏爱外部董事

B.第二种：偏爱内部董事。外部董事无利益驱动，时间有限，可能为关联董事。

二 关联董事会

1.关联董事会：

分类：直接关联董事会，间接关联董事会

A.直接关联董事会：两个公司拥有同一位董事或一家公司的执行官担任另一家公司的董事。

B.间接董事会：两个公司的董事会成员同在第三家公司担任董事。

2.是公司在不确定的环境中获取内部信息的有效途径

3.是获取客观，专业的潜在战略和策略的有效途径

三 董事会其他内容

1.董事提名与选举：

A.一般由公司首席执行官提名，再由股东认可

B.一种趋势：由专门的董事会委员会负责提名新的外部董事，再由股东选举产生；

2.如何组织董事会

A.一般为11人，中小型私有企业7-8人；

B.多国法律均规定董事会主席与ceo必须由不同人担任；

C.可以借助各种委员来完成大部分工作。

四 董事会发展趋势

1.董事会中机构投资者和其他外部董事数量增加；

2.董事和ceo股权增加；

3.增加董事会多样性

4.减少董事会主席/CEO这种组合职位

5.提高董事会帮助公司勾勒战略意愿以及平衡盈利目标和社会需要之间的关系。

董事会的职责和作用

一 董事会参与战略管理的程度：

1.取决于它对监督，评估与影响，发起与决定三项任务的执行情况；

2.参与程度与公司财务业绩正相关

3.一般来说，公司越小，董事会的参与就越不积极

第二章 公司治理和社会责任

公司治理及董事会的职责与角色

一。公司：

1.不同群体为了谋求共同利益而建立起来的机构

2.股东或投资者：

A.参与公司利润分享，不负责实际经营

B.承担有限责任，有限地参与公司经营，参与权包括选举董事；

3.管理者：经营公司，但不必为公司出资；

4.董事：

A.代表股东行使权利，并承担保护股东利益的法律责任；

B.有权利义务确定公司的基本政策，并确保他们得到贯彻实施。

二 公司治理（corporate governance)

1.定义：指在决定公司发展方向和取得绩效的过程中，董事会，管理层和股东之间的关系；

2.公司治理结构：一般指由所有者，董事会，监事会和高层经理人员组成的一种组织结构。

3.基础：分工明确，权责清楚；

4.权责关系；

三 股东大会行使公司的最高权力

四 董事会行使经营决策权

五 监事会行使监督权

六 董事会，监事会共同对股东大会负债

七 经理行使执行权，对董事会负责，进而实现公司的目标和确保股东的权益。

八 各国普遍认同的五项职责：

A.确定公司战略，总体方向，使命或远景目标；

B.高层经理任免权：聘请和解雇首席执行官和其他高层管理人员；

C.控制，监督或指导高层管理者；

D.审批资源调配；

E.保护股东利益。

九 董事会的职责

1.确保管理者依法管理公司；

2.保证各群体利益良好平衡；

3.指导公司事务，而非具体管理事物；

4.具有谨慎义务：在其位，比谋其政。

十 董事会的角色

1.董事会在战略管理中的角色：承担三项基本任务

A.监督者：随时了解公司内外的情况进展，提醒管理层；

B.评估和影响者

1）检测管理层的提议，决策与行动；

2）同意或者否决它们；

3）给出建议，提出意见；

4）提供一些方案框架

C.发起和决定者：描述公司使命，给管理层规定战略选择。

战略决策

战略决策特征

一 战略性决策的特征：

1.非常规性（稀缺性）：战略决策不常有，一般也无先例可循；

2.重要性：战略决策的结果会支配大量资源，所以要求大量投入；

3.指导性：战略决策为整个组织内的低层次决策和未来行为设定先例。

二 明茨伯格战略决策模式：

1.三种典型模式：企业家模式 适应模式 规划模式

2.第四种模式：循序渐进模式

A.企业家模式：

1）战略由一个铁腕人物制定；

2）关注焦点是 机遇，问题是次要的。

3）战略由公司创始人自己左右对未来发展的判断

4）以公司增长为主导目标；

B.适应模式

1）也称"走一步，看一步"模式

2）特点：相应现有问题，不主动寻求新机会

3）决策中争论的焦点是目标的优先次序；

4）战略零碎，推动公司小步往前走

C.规划模式

1）系统收集信息，总结多种可行战略，选择最佳战略；

2）特点：即主动寻求机会，也被动相应存在问题

D.循序渐进模式：

1）由规划模式，适应模式以及较小程序的企业家模式综合而成；

2）高层有合理而明确的想法，但在战略制定时，他们选择在一系列非全力（小步）努力中尝试和学习，而不是一下确定整个战略

3）在环境变化迅速，且需要取得共识和开发必要资源时，该模式非常有效。

二 战略决策过程

1.战略决策过程八步骤：

1)评估当前业绩：

A.用投资收益率，营利性等评估当前业绩；

B.评估公司当前战略态势（使命，目标，战略与政策）

2）评价公司治理；

3）分析外部环境

4）分布内部环境；

5）综合分析战略因素（swot）：

A.指出问题所在的领域；

B.评价公司使命与目标，并按照需要修订；

6）总结，评估并选择最佳战略方案；

7）执行所选择方案；

8）评估所执行战略。

战略管理基本过程

一 战略管理基本过程：

A..四个基本模块：环境扫描-战略制定-战略实施-评估于控制。

B.战略要素：优势，劣势，机会，威胁（swot）

1.环境扫描（environmental scanning)

1）从外部与内部环境中监测，评估与提取信息

2）外部环境：

A.包括机会与威胁的变量；

B.存在于外部，短期内无法控制；

C.组成公司生存环境

3）内部环境：

A.包括优势与劣势的变量；

B.存在于内部，短期内无法控制；

C.组成公司工作环境。

2.战略制定

1）定义：考虑到公司的优势与劣势，为了更有效地管理环境中的机会与威胁，而开发的长期规划

2）包括：明确公司使命；确定可达到的目标；形成战略；确立政策指南。

2.1使命：

A.作用：区别于其他组织，明确组织的目的，产品范围，服务市场，未来的战略远景，共同愿景，公司形象等。

B.广义定义：关于公司在做什么业务等模糊的，一般性的陈述；

C.狭义定义：明确表述公司的主要产品和市场，但是，它把公司的活动范围限定在某些产品或服务领域，甚至包括采用的技术，所服务的市场。

2.2目标

A.分为短期目标和长期目标；完成一系列公司目标，就可以实现公司使命。

B.短期目标（object）:所规划行动的最终结果，表达到什么时间，尽可能保质保量完成什么任务；

C.长期目标（goal）：与短期目标不同，开放性陈述，不涉及具体内容，没有量化标准，没有完成时间表。

公司通常在以下领域设立长期目标和短期目标；

盈利能力（净利润）

效率（低成本等）

增长（总资产，销售额等增长）

资源利用率（所有者权益回报率roe或投资回报率roi)

声誉（被认定为顶级企业）

对员工的贡献（税收，慈善事业，提供需要的产品和服务）

市场领先（市场份额）

技术领先（创新，创造性）

生存（避免破产）

高层管理的个人需求（出于个人目的利用公司资源，例如为亲属提供就业）

2.3战略：

1）定于：表明公司如何达到目标，完成使命的综合计划。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小

2）三类战略：公司+业务+职能 

A.公司战略

1）描述公司总的方向，主要是在增长，多种业务和产品种类的管理等方面的态度；

2）包括：总方向，组合分析，家教战略

B.业务战略：

1）通常发生在事业部或产品层次上，它重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中的竞争地位；

2）经济战略包括竞争战略和合作战略

C.职能战略

为营销，研究开发等职能领域所采用，他们通常最大化资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略

2.4战略层次

  工商企业通常同时运用以上三种战略，职能战略支持经营战略，经营战略支持公司战略。

2.4政策

1）定义：把战略制定与战略实施联结起来指导决策的指南。

2）作用：确保所有员工的决策和行动支持公司使命，目标与战略。

3.战略实施

第一章 战略管理基本概念

战略管理研究与启动战略

一 战略管理的定义

1.战略管理定义：

1）一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施

2）包括（外部和内部）环境监测+战略制定（战略性或长期规划）+战略实施以及评价和控制

3）战略管理研究强调从公司优势和劣势出发，来监测，评估外部的机会和威胁。

2.战略管理与经营政策的区别：

1）经营政策着眼于综合管理，倾向于关注公司内部，关心的是公司内多个职能的恰当整合。

2）战略管理包含经营政策的内容，有替代经营政策的趋势。

3.战略管理的演进：

1）初期：不明确陈述目标，依靠直觉战略，部分企业取得短暂成功；

2）后期：内外部环境急剧变化，直觉战略失效。

3）结果：战略管理演进成为必要。

4.战略管理演进四阶段：

第一阶段：基本财务规划：

第二阶段：以预测为基础的规划；

第三阶段：外部导向的规划（战略规划）

第四阶段：战略管理。

二 战略柔性及对业绩的影响

1.战略柔性

1）定义：从一个主导战略切换到另一个战略的能力；

2）要求：

A..开发和培育关键资源；

B.学习型组织

3）学习型组织：

A.具有创造，获取和转移知识的技能，并根据新知识调整行为的组织；

B.特点：全员参与，通过自我检验和试验来避免僵化。

2.战略管理对业绩的影响：

1）研究表明，战略管理有利于提高公司业绩。

2）非正式的战略管理规划对业绩同样具有重要影响。

三 启动战略

1.启动战略：

启动原因：

1）战略制定具有不规则性--组织惯性--战略漂流。

2）战略制定不规则性：战略形成是一个不定期，非连续的过程。

3）组织惯性：人们倾向于持续一个特定行为过程，直到遇到错误，或者一个人被迫质疑他的行为

4）战略漂流：常年保持同一战略方向，只做微调

2.解决方法：触发事件。即引发战略变革的某些事

2.触发事件：

1）新任首席执行官；

2）外部机构的干涉；

3）所有权变更；

4）管理层意识到差距。

战略管理概念案例

教材

战略管理的定义:一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。包括:（外部和内部）环境监测、战略制定（战略性或长期规划），战略实施以及评价和控制。战略管理研究强调从公司优势和劣势出发，来监测、评估外部的机会和威胁。

战略管理与经营政策的区别:经营政策着眼于综合管理，倾向于关注公司内部，关心的是公司内多个职能的恰当整合。战略管理包含经营政策的内容，有替代经营政策的趋势。

战略管理的演进:初期:不明确陈述目标， 依靠直觉战略，部分企业取得短暂成功。后期:内外部环境急剧变化，直觉战略失败。结果:战略管理演进成为必要。

战略管理演进四阶段:第一阶段:基本财务规划。第二阶段:以预测为基础的规划。第三阶段:外部导向的规划（战略规划）。第四阶段:战略管理

战略柔性:定义:从一个主导战略切换到另一个战略的能力。要求:1.开发和培育关键资源。2.学习型组织。学习型组织:具有创造，获取和转移知识的技能，并根据新知识调整行为的组织。特点:全员参与，通过自我检验和试验来避免僵化。

战略管理对业绩的影响:研究表明，战略管理有利于提高公司业绩。非正式性的战略管理规划对业绩同样具有重要影响。

启动战略:启动原因战略制定具有不规则性。组织惯性，战略漂流。战略制定不规则性:战略形成是一个不定期、非连续性的过程。组织惯性:人们倾向于持续一个特定行为过程，直到遇到错误，或者一个人被迫置疑他的行为。战略漂流:常年保持同一战略方向，只做微调。解决方法:触发事件。及引发战略变革的某些事。

触发事件:新任首席执行官；外部机构的干涉；所有权变更的威胁；管理层意识到业绩差距。

案例启示:企业战略对企业的生存与发展具有重要作用。

巧立名目，抓住营销噱头。

多方协同，助推网购狂欢。

趋势渐明，线上子线下走向融合。

• 巧立名目，抓住营销虚头
•  

战略类型：业务战略，公司战略，职能战略。

价值链：它来自供应商的原料开始，经过产品或服务的生产与营销等增值活动，直到分销商把最终产品送到最终用户手中。

IFAS内部因素分析合成：把组织内部因素分为优势与劣势，并按照这些因素对公司的重要性来分析公司管理层响应这些因素的劣势。

为了持续成功，组织必须与外部环境和谐发展。环境需求与工商供给，以及工商需求同环境之间都必须要有战略适配。

战略管理基本过程：环境扫描，战略指定，战略实施，评估与控制。

战略要素： 优势，劣势，机会，威胁。

战略制定：考虑到公司的有适合劣势，为了更有效地管理环境中的机会和优势。

使命：区别于其他组织，明确组织的目的，产品范围，服务市场，未来战略愿景，共同愿景，公司形象等。

广义定义：关于公司在做什么业务的模糊的，一般性陈述。

政策：把战略定制与战略实施联接起来指导决策的指南。

作用：确保所有员工的决策和行动支持公司使命，目标与战略。

确定纵轴坐标。

确定横轴坐标。

绘制每个产品线或者业务单位的矩阵。

战略方案与建议战略

   战略方案

   目前的或修改目标能够通过简便方法实现，即更仔细地实施现在采用的