目标管理的过程

目标管理的过程：

    设立和沟通组织目标与个人目标。

         高层管理预定目标

         重新审议组织结构和职责分工:

         确立下级的目标： 

         上级和下级就需要的条件及奖惩

          战略实施：人员配备与领导人员选择、开发与载退

                    通用竞争战略

集中化战略

围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。

集中化战略-成本

在产生与评价可供选择的战略方案之前，公司要重新检查当前的使命与目标

业绩出现问题的根源可能来自不合适的使命陈述，如果使命不能为公司业务提供

WT战略基本上是防守性的，主要为了使烈士陵园最小化以躲避威胁。

根据环境变化，选择合适的竞争与合作战略，积极进行战略转型是企业生存与发展的关键。

苹果VS三星

用类似资源寻求类似战略

战略集团划分是认识竞争环境的重要工具，

智能战略：是智能部门充分利用资源实现公司和业务单位目标和战略；

包括1、营销战略：①市场开发战略②产品开发战略③推动战略④拉动战略⑤撇脂定价⑥渗透定价

2、财务战略：关键问题，维持负债、权益、资金之间的合理比例

3、研发战略；两条路领先者和跟谁者；

4、运营战略：决定产品额服务的生产方式位置、一体化程度、有形资源培训hi、供应商的关系等战略，①生产战略

②持续改进战略

③大规模定制战略

④采购战略

⑤物流战略

5、人力资源管理战略

6、信息技术战略

领导：制定行动计划

KAM 行动计划：和国外KAM同事们逐一拜访国外终端客户中国分公司以及各个终端客户们的模具供应商，也即我司的直接客户。拜访时，详细向客户们介绍我司最新技术和产品，并认真回答客户关于既往合作中出现的问题，根据事先从欧洲获取的新项目信息，与客户核实并获取具体的项目各环节时间节点，详细了解客户对项目的要求并在项目实施过程中严格遵守，定期给客户进度反馈，出现突发问题后，内部及时解决并告知客户处理结果，积极

案例：手机帝国诺基亚的衰落

案例启示：如果不能适应环境变化或创造变化，公司都会被逐渐淘汰出局。

为了持续成功，组织必须与外部环境和谐发展。环境需求与公司供给，以及公司需要同环境供给之间都必须要有战略适配。

超级竞争：指该行业存在极大的

行政领导与战略远景：

  行政领导：为完成公司目标的活动提供方向性指导

  战略远景：对公司能成为什么样子的描述。

  能够高效履行上述职责的领导者特征；

董事会成员选择：两种观点

   第一种，代理理论，偏爱外部董事。

   第二种，偏爱内部董事。外部董事无利益驱动、时间有限、可能为关联董事。

不同群体为了谋求共同利益而建立起来的机构

股东或投资者：

  参与公司利润分享，不负责实际经营。

   承担有限责任，有限地参与公司经营，参与权包括选举董事。

管理者：

       经营公司，但不必为公司出资。

董事：

       代表股东行使权力，并承担保护股东利益的法律责任。

      有权利义务确定公司的基本政策，并确保它们得到贯彻实施。

董事会的职责

   确定公司战略、总体方向、使命或远景目标

   高层经理任免权；聘请和解雇首席执行官和其他高层管理人员；

    控制、监督或指导高层管理者；

    审批资源调配；

     保护股东利益；

任务分析：影响公司和受公司影响的环境

2007年苹果退出iphone1

同年诺基亚着手建立新的智能机系统

同年谷歌推出安卓系统

2009年诺基亚重组，内部手机系统遭到延迟，失去抢占市场的先机，

2010是诺基亚生死劫难，选择安卓系统，但是没有成功

同年选择与微软合作，但产品速度过慢，window phone7系统

2013年微软收购诺基亚手机业务，

捕捉机遇，迅速执行，时刻捕捉市场动态，及时预测，将预测迅速转化为产品，与外界环境和谐发展，战略时刻要与市场匹配。

社会责任的践行不仅能够履行其应有的社会责任，同事作为公益营销，对企业自身业务的强化和品牌形象的建立有着重要的作用。

对整个公司运转流程各个环节步骤分析，整理，计划，实施

对整个公司运转流程各个环节步骤分析，整理，计划

分析社会大环境市场因素